Solís Meat Uruguay se posiciona en varios mercados mundiales

> JORGE GONZÁLEZ, Solís Meat Uruguay

Para adaptarse a los vaivenes del mercado la firma de capitales uruguayos supo asociarse con un grupo inglés para enfrentar la dura competencia de las multinacionales que hace un tiempo desembarcaron en el medio, pero hace tres años nuevamente pasó en un 100% a manos de sus fundadores. Ésta, es en sí, una clara muestra de su espíritu, de su predisposición natural a adaptarse a los cambios, a absorber y condensar la experiencia para crear una marca de gran valor nacional e internacional.

Hoy se posiciona en varios mercados exigentes con productos terminados destinados al consumidor final. En cuanto a su producción cárnica, el 65 % aproximadamente es para el mercado externo y el restante para el interno.

Solís Meat Uruguay emplea efectivamente a unas 300 personas, y cree que su gran capital es el equipo de trabajo, por lo que apuesta fuertemente a la capacitación.

Cuando dos décadas atrás nacía Matadero Solís, Jorge González -con 25 años- estuvo allí, desde el día cero de la construcción de la planta fue participe de la puesta en marcha de la empresa, viviendo en tantos años varias etapas que fueron y son trascendentales para el frigorífico.

Sobre la trayectoria y actualidad de la empresa, dialogamos con González en la planta industrial del frigorífico, ubicada sobre ruta 8 en las afueras de Solís de Mataojo.  

¿Cómo surge el frigorífico?

Nace de la idea de un referente en la zona que es Roberto Marrero, nosotros en los años noventa teníamos carnicerías y restaurantes en los que teníamos un consumo aproximado de unas 200 toneladas de carne mensuales. Ya habíamos tenido alguna experiencia de hacer façon en algún lugar, pero aquella vez evaluamos el tema de construir una planta y le dimos el visto bueno al proyecto.                              

Empezamos la obra en 1992 y el 18 de abril del 1995 realizamos la primera faena oficial en esta planta. Iniciamos con medias reces y carne con hueso para abastecer nuestro requerimiento y el mercado local. Fuimos creciendo y armando la empresa, afirmando la parte estructural, contable e informática.

¿Cuándo comenzaron las exportaciones?

En 1996 y 1997 comenzamos con la etapa de exportación a terceros países, había un plan de trabajo para llegar sobre los años 2000 y 2001 a países de mayor exigencia como a Estados Unidos y a los mercados de Europa pero se vieron retrasados por el suceso de la aftosa. Finalmente en el 2005, cuando estábamos cumpliendo los diez años, logramos entrar.    

Ya en el 2001 habíamos comenzado a recorrer las ferias internacionales, lo que hizo que se vaya posicionando la marca. Hoy, con más de 10 años desde que estamos en los mercados más exigentes, nuestro sello es conocido en Europa, Estados Unidos, Corea, China, Brasil y Chile. 

¿La aftosa fue el peor momento que les ha tocado vivir?

Fue una etapa muy difícil, primero hubo una suspensión de movimiento de ganado que terminó en una detención de la faena, por lo tanto no había carne. 

Como empresa tuvimos que salir a buscar carne que estaba procesada en otras plantas netamente exportadoras, carne que estaba retornando al país por los problemas de la aftosa. 

Con eso paleamos los primeros 10 días, la faena se suspendió el 23 de abril de 2001 y recién el 8 de mayo se nos permitió reanudar el movimiento de ganado. Ese momento difícil puso a prueba la capacidad de la empresa y su equipo para cargar con esa situación bien puntual. Fuimos de las primeras plantas que comenzaron a faenar, el mismo 8 de mayo retomamos la senda del mercado interno. 

A esa situación se sumó en 2002 el tema de los bancos, la crisis financiera dio como resultante que durante una semana no hubiera bancos. Con esa situación tuvimos que reformular todos los sistemas de cobros y pagos, se tuvieron que tomar medidas difíciles, se debió usar el ingenio para que no se trancara la cadena de pagos con los productores y carniceros.

En ésta, como en otras industrias, los problemas están todos los días, el tema es encararlos y buscar soluciones para seguir adelante, y esos momentos fueron pruebas importantes.

¿Cómo vivieron la etapa de la llegada de las multinacionales al sector?

En función de los grandes movimientos que había en el sector y con el arribo de las multinacionales brasileñas que tenían un importante apoyo del gobierno de ese país, todo indicaba que había un escenario diferente en el sector. 

Entendimos que la mejor alternativa que había en ese momento era asociarnos, así que en 2007 realizamos un acuerdo con un grupo inglés que se vino a instalar en Uruguay. Estuvimos en esa sociedad estratégica durante casi 5 años, trabajamos conjuntamente acá en la empresa y a su vez fuimos soporte de la inversión que ellos realizaron en Durazno, estuvimos en la construcción y puesta en marcha de la planta que instalaron. Fue una experiencia importante para nuestro equipo que nos dio como resultado un crecimiento dentro de la industria. 

Es muy interesante “estar dentro” de una inversión de ese calibre, uno va aprendiendo y tomando conocimiento de otros mercados en el mundo, y también eso le dio un crecimiento muy grande a Solís. Desde ese momento comenzamos a trabajar directamente con restaurantes en Alemania, cadenas de supermercados en Inglaterra y Holanda, se abrieron nuevas puertas que hoy seguimos usufructuando.

En esa asociación fue que decidimos transformar la marca “Matadero Solís” en “Solís Meat Uruguay”, manteniendo los valores de la zona donde se encuentra la planta, internacionalizando el nombre con la palabra Meat (carne en inglés) y por supuesto la referencia de Uruguay.

¿Cómo fue la etapa de volver a tener el 100% de la empresa?

Todo ese conocimiento que fuimos capaces de captar, la inserción en otros mercados y los modos de trabajar diferente, sumados a la impronta propia y la experiencia en el mercado nacional, dieron como resultado la mixtura ideal para el desarrollo de la empresa. 

De toda relación hay que tomar lo bueno y separar lo malo -porque en toda relación existe-. En nuestro caso sumamos esa experiencia al conocimiento del manejo y la idiosincrasia uruguaya -que es diferente a otros países- e hicimos que hoy Solís se sienta más sólido.

Así fue que en el 2012 resolvimos la recompra de la empresa, es decir, tomamos la decisión de separar las aguas con el grupo inglés. Fue una negociación interesante, ellos tenían el 51 % de la empresa y siempre mantuvimos una relación muy correcta. 

Llegamos a un acuerdo y en agosto de ese año comenzamos a tener nuevamente el 100% de la empresa.

¿Cómo están los mercados externos en la actualidad?

Lo que vemos es un mercado externo demandante, una oferta que va a crecer. Entendemos que la demanda siempre va a ser mayor, por lo tanto no vemos como salida querer hacer más. Pero lo que sí tenemos que hacer es hacer más con lo mismo, es decir, con el mismo volumen que hoy estamos trabajando llegar con un producto más terminado, y eso en parte explica las inversiones en obras y  tecnologías que venimos realizando. 

Eso tiene que ver con llegar con un producto más terminado al cliente final, hoy ya estamos trabajando con productos proporcionados directamente a restaurantes, y ahora estamos desarrollando productos para ir a supermercados en Estados Unidos y China.  

Nuestra visión es darle más valor agregado y mano de obra a nuestra planta porque la carrera de volumen, en definitiva, nunca la vamos a alcanzar. No obstante, el productor tiene la tranquilidad de que para todo lo que produzca hay una industria fuerte y con capacidad de procesarla -que no es menor -, porque ha pasado en nuestro país y otros mercados que hay una producción importante y después no hay capacidad industrial para procesarla: hoy Uruguay la tiene.

¿Cómo está la empresa en sus 20 años de actividad?

Hoy Solís está más fuerte porque tiene una buena inserción internacional, un buen conocimiento del mercado interno y un grupo de trabajo que se fue desarrollando en estos 20 años, donde no solo hay capacidad sino también gente de bien que ha crecido con nosotros en la empresa. Lo fundamental es atacar la eficiencia puertas adentro, como es el manejo de la misma, y puertas afuera mejorar las condiciones de acceso a distintos mercados, porque hoy Uruguay paga mucho arancel por la carne que está exportando. 

Entendemos que todo el complejo cárnico (productores, gobierno e industria) tiene que atacar esos aranceles porque es mucho dinero que beneficiaría a todo el conjunto.   C2015